Categorie: Ondernemen

Categorieën
Ondernemen

Wat gaat Taco Carlier (VanMoof) doen met 128 miljoen?

Taco Carlier haalde in 2021 128 miljoen dollar op voor VanMoof, waarmee zijn fietsmerk tegen de unicorn-status aanschurkt. En dat zonder deelplatform of databeloften. Ik sprak hem voor MT/Sprout over zijn snelle groei. ‘We zijn echt de Tesla van de e-bikes, alleen groeit die markt veel harder dan de automotive.’

Er is geen bijhouden aan, en het gaat zelfs steeds harder met VanMoof. Vorig jaar haalde het fietsmerk van Taco en Ties Carlier in twee kapitaalrondes tientallen miljoenen dollars op. Dat geld is nog niet verbrand, of ceo Taco Carlier mag uitleggen waarom hij nu wéér een sloot heeft opgehaald. Het Chinees-Amerikaanse Hillhouse stapt nu in, samen met ex-Booking-com-kopstuk Gillian Tans. De bestaande aandeelhouders lappen bij. Daarmee komt de C-ronde uit op 128 miljoen dollar.

Daarmee staat de teller op 182 miljoen dollar in totaal. Het zijn bedragen die we in Nederland al bijna gewend waren van scaleups als Adyen, Mollie en Messagebird. Maar als een fietsfabrikant met zoveel nullen tegelijk kapitaal aantrekt, verslikken we ons toch bijna in onze koffie. Wat moeten de Carliers in hemelsnaam met zoveel geld doen, en: hoe kan het dat VanMoof in het domein van de unicorns terecht lijkt te komen?

Gefeliciteerd! Zat VanMoof echt alweer om zoveel geld te springen?

‘Dat niet, maar we wilden ergens in Q4 wel weer het proces opstarten om een nieuwe ronde te gaan doen. We werden ergens dit voorjaar benaderd door Hillhouse, en dat bleek zo’n goede match te zijn dat we besloten hebben het dan maar direct te doen.’

Wat gaan jullie doen met die 128 miljoen?

‘De productie uitbreiden, ons servicenetwerk verder uitrollen en ons R&D-team versterken. We ontwikkelen de technologie achter onze fietsen in eigen huis, daarmee zijn we 10 jaar geleden begonnen bij de lampjes. Dat hebben we gaandeweg uitgebreid naar de motoren, de batterijen, de slimme elektronica en de apps.

We zijn een heel eind, maar er zijn nog altijd onderdelen die we nog zelf willen ontwikkelen, en ook de software vergt nog investeringen. Alles om te komen tot een nog beter geïntegreerd product. We laten het wel fabriceren door een netwerk van outsourcingpartners, maar we hebben straks alles in eigen huis ontworpen en geëngineerd. Exact zoals Apple werkt.’

Toch is het ook veel geld als je let op jullie omvang: vorig jaar had VanMoof een omzet van tegen de 70 miljoen euro. Een grote concurrent als Accell wordt op de beurs lager gewaardeerd dan zijn omzet!

‘Dat is geen goede vergelijking. Een investeerder waardeert ons vooral op onze groei en toekomstige groei. Vorig jaar gingen we extreem hard en ging het volume keer vier, dit keer is het wat minder, maar verwachten we toch weer bijna een verdubbeling.

Bovendien voegen we veel méér waarde toe dan de traditionele fietsenfabrikanten. Zij halen 95 procent van de onderdelen van de plank, zetten daarmee een fiets in elkaar en verkopen die aan de fietshandel. Wij produceren de VanMoofs volledig in eigen beheer en verkopen hem rechtstreeks aan de consument. Wij verdienen dus veel en veel meer aan onze fietsen dan pakweg Gazelle aan een model van 2000 euro.’

‘Het klinkt als een flauwe vergelijking, maar in wezen zijn we echt wat Tesla is voor de automotive: een partij die de hele keten, van het blok aluminium dat de fabriek ingaat tot en met de verkoop en service aan de klant, beheerst. Met dit verschil: de e-bikemarkt groeit nog vele malen sneller dan die van elektrische auto’s. En in die markt van over 4 à 5 jaar 46 miljard dollar bestaan eigenlijk nog geen wereldmerken die een flink marktaandeel hebben zoals – weer – Tesla of Apple. VanMoof heeft goede papieren om dat te worden. Naar dat doel werken we toe, en daar zetten de investeerders op in.’

Klinkt goed. Maar kijken ze ook niet naar de markt voor deelfietsen en -steps, waar spelers als Dott en Lime al jaren worden volgestort met cash?

‘Ik kijk zelf maar naar een ding. Als je het ruim wilt omschrijven: de grootste worden in micromobiliteit in de grote steden. Maar wij trekken echt de grens bij persoonlijk gebruik: onze fiets is niet iets wat je deelt. Zelfs niet als we ze leasen aan bedrijven als Google en Amazon: er is altijd een persoon verantwoordelijk voor de fiets. Het is toch een teer product waar je zorgvuldig mee om moet gaan. En als je het mij vraagt: mensen willen iets als hun auto toch ook niet zomaar delen?’

Ik hoor ook nog geen verhaal over hoe waardevol de data is die jullie verzamelen van je gebruikers

‘Nee, ons verdienmodel blijft geconcentreerd rond de fietsen zelf. We willen het volgende miljard mensen op de fiets krijgen. Daarvoor moeten we nog efficiënter worden, zodat de fiets nog betaalbaarder wordt voor mensen in New York, waar ze toch nog best aanhikken tegen meer dan 2000 euro voor een fiets. Maar we groeien het hardst in Amerika, een land dat het meeste potentie heeft. In Nederland worden inmiddels meer e-bikes verkocht dan niet-elektrische fietsen. In de VS is dat nog maar een paar procent, maar we zijn ervan overtuigd dat het daar ook naar 50 procent kan gaan.’

Oké, Accell is geen rechtstreekse concurrent, waar moeten we die dan zoeken? 

‘Naast die traditionele partijen ken ik geen grote e-bikemerken. Er zijn wel een paar veel kleinere en jongere spelers. Wij zijn verder, na tien jaar ervaring met dat volledig geïntegreerde model, een fiets, compleet met alle elektronica, inclusief het track and trace-systeem waarmee we ze terugvinden na diefstal. Zoiets kun je ook alleen goed werkend krijgen als je alles in eigen hand houdt.

We kijken eigenlijk veel meer naar Pioneer, Samsung of LG. Als die in de productie van e-bikes zouden stappen, zouden ze qua productie de kans hebben om bij ons in de buurt te komen. Oké: dan hebben ze nog niet onmiddellijk een lifestylemerk eromheen. Maar dat is wel mijn gevoel: we liggen als producent dichter tegen de consumentenelektronica aan dan tegen fietsen.’

Toch nog even over geld: wordt de volgende stap een IPO, of een beursgang via zo’n vehikel als een SPAC?

‘Ha ha, een SPAC doe je toch als je IPO niet lukt? Nee, serieus: we hebben investeerders die net aan boord zijn, dus heel veel haast heeft het niet, maar een beursgang ligt wel voor de hand. Maar druk op een exit is er niet, dus dat zal toch twee tot vijf jaar duren.’

En tot slot de Unicorn-vraag: verkeer je nu in unicorn-gebied?

‘De waardering is echt het enige waarover we geen uitspraken doen. We zijn er ook totaal niet mee bezig. Ik kan alleen zeggen dat in het algemeen private equitypartijen in deze fase een belang nemen van 10 tot 20 procent. Als je dan gaat rekenen, zouden we het net wel of net niet kunnen zijn. Maar nogmaals: we gaan onze eigen weg. We doen niet mee aan dat spelletje in de software, waar ze telkens over elkaar heen bieden met nog hogere waarderingen.’

Categorieën
Ondernemen Startups

Nick Bortot: ‘Je moet lef hebben voor een opt-out’

Ik sprak voor MT/Sprout met Nick Bortot, oprichter en ceo van app-broker BUX. Hij kijkt terug op een jaar waarin hij vertrok als leider van zijn scaleup om met zijn hele gezin een tijdlang elders te gaan wonen. Dat werd Thailand.

22 april 2021 was het. De dag waarop online broker BUX, de app waarmee toen al een half miljoen gebruikers belegden, een gigantische investering bekendmaakte. Grote namen als venture capitalbedrijf Prosus en zelfs de Chinese gigant Tencent stapten in de snelgroeiende beleggings-app. Met een omvang van 67 miljoen euro was de geldronde een van de grootste die Nederland had gezien. Raketbrandstof om BUX door te laten stoten tot een Europese online broker van formaat.

Vertrek als ceo van BUX

Maar 22 april was voor Nick Bortot, oprichter en 8 jaar lang ceo van BUX, toch vooral de dag van zijn vertrek als ceo. Hij droeg de leiding over BUX officieel over aan Yorick Naeff, werknemer van het eerste uur en al bijna een jaar lang klaargestoomd voor zijn nieuwe rol. ‘Dat was voor mij ontegenzeggelijk het hoogtepunt van 2021’, zegt Bortot, gevraagd om op zijn jaar 2021 terug te blikken.

‘Alles kwam echt zo mooi bij elkaar: Yorick, een opvolger waar ik extreem blij mee was en in wie ik een rotsvast vertrouwen heb. Dat maakte het echt een soepele overgang. En natuurlijk tegelijk die hele mooie financieringsronde, waarmee BUX straks heel Europa kan voorzien van een mogelijkheid om bijvoorbeeld voor het pensioen te beleggen. Alles bij elkaar beschouw ik het toch als een kroon op mijn werk.’

Keihard werken en naar de kroeg

We spraken Bortot al op die gedenkwaardige dag in april. Inmiddels heeft BUX 600.000 gebruikers . De lage rente en hoge inflatie zijn nog eens olie op het vuur van de groei richting unicorn. Maar daarover doet BUX geen uitspraken, en we zijn veel benieuwder hoe het leven ‘na BUX’ er voor Bortot uitziet. Welke keuzes heeft hij gemaakt, welke opties staan nog open? Tot welke inzichten kom je als je na zo lang keihard buffelen ineens in de luwte afstand kunt nemen van je bedrijf en alle heisa eromheen?

De keuze om BUX over te laten aan een opvolger had hij al eerder toegelicht. Als je echt de nummer één in Europa wil worden, is executie extreem belangrijk. En daarvoor bezit Bortot niet alle skills, dat zag hij al langer in. ‘Ik ben iemand van het begin: een bedrijf bouwen, keihard werken en daarna met zijn allen naar de kroeg. Ik ben een inspirator, ga op de zeepkist staan maar ben minder goed in knetterharde executie.’

Naar Thailand verkast

‘Nu ligt de nadruk op het snel uitrollen van features, mensen onboarden en vergunningen aanvragen. Er liep dus iemand rond bij BUX die wel ijzersterk is in executie, en tegelijkertijd een echte leider is die mensen meekrijgt: Yorick. En dat vond ik wel lachen: toen hij kwam solliciteren vroeg ik hem naar zijn droom. Het antwoord: ‘jouw baan’. Die ambitie, daar hou ik wel van. En vergeet niet, hij is extreem energiek en ook 10 jaar jonger dan ik.’

Bortots belangrijkste keuze na zijn vertrek valt al onmiddellijk op. Als we hem spreken is het in Amsterdam 10.00 uur en miezerig weer. Bortot ziet er ontspannen, misschien een tikje verwaaid uit. Dat kan kloppen: ‘Ik kom net van een lunch aan het strand terug, en ik ga zo iets leuks doen met mijn zoontje, die komt net van school.’ Klopt: Bortot is met zijn gezin – hij heeft 3 kinderen in de middelbareschoolleeftijd – naar Thailand verkast.

Drukker dan verwacht

‘Dat was eigenlijk een samenloop van omstandigheden. We wilden altijd al een tijdje naar het buitenland, maar als je een bedrijf met 200 mensen moet aansturen, is dat lastig op afstand. Maar nu deed zich de gelegenheid voor, en de kinderen zagen het ook wel zitten. Eigenlijk zou het Bali worden. Daar gingen we heen op vakantie en dat kennen we redelijk goed. Maar vanwege covid werd het Thailand. Dat was goed toegankelijk. Het was bedoeld als een veredelde vakantie maar het is zo lekker hier, dat we zeiden: we skippen Bali en we blijven.’

In elk geval voor 2 jaar, zegt Bortot, tot het eindexamen van zijn oudste, woont hij in Thailand. Daar is de fysieke afstand tot zijn bedrijf behoorlijk, maar hij is ook nu nog regelmatig druk met BUX. ‘Ik heb het eigenlijk drukker dan verwacht, er zijn toch nog veel dingen die ik moet afronden, ook al heb ik Yorick al vanaf halverwege 2020 ingewerkt en was in feite al maanden achter de schermen de ceo voordat we de overdracht bekendmaakten.’

Relaxter leiderschap

Bortot hoopt die losse eindjes tegen de kerstvakantie te hebben weggewerkt. Want hij is echt toe aan zijn rust. ‘Na eerst 12,5 jaar Binck en toen bijna 9 jaar BUX, dus 21 jaar online brokerage, is het wel even lekker om even niets te doen.’ Die spiraal van snelle groei en investeerders aantrekken voor nóg snellere groei trok echt wel een wissel op de ceo.

‘Als scaleup-ondernemer kom je echt in een mega sneltrein waarin steeds meer van je wordt gevraagd. Ik had letterlijk geen tijd meer om naar de wc te gaan omdat mensen op me wachtten voor een volgende meeting. Soms hoor ik dat het leiderschap relaxter wordt naarmate je bedrijf groeit, maar ik heb het andersom ervaren: als je bedrijf groter wordt, groeit ook de stressfactor doordat er meer op het spel staat.’

BUX-familie

Grote voldoening voelde hij daarom, toen hij zijn taak als ceo kon neerleggen, maar ook opluchting. Bortot blijft als non-executive director – commissaris – en natuurlijk als aandeelhouder betrokken bij zijn bedrijf. En ook na kerst houdt hij regelmatig contact met zijn opvolger Naeff en onder anderen zijn marketingdirecteur. ‘Ik heb een paar vaste calls, en soms zie ik iets waar ik iets van vind.’

‘Ik ga echt oppassen dat ik me niet teveel ermee ga bemoeien, maar natuurlijk blijf ik betrokken bij de mensen. BUX was een vriendenclub, ondanks dat we zo groot geworden zijn. Die enorme concurrentie, het gedoe met geld ophalen, met de financiële toezichthouders mis ik niet. Maar ik mis wel mijn BUX-familie.’

Grab en andere scaleups

Dus, ja: Bortot heeft meer tijd voor zichzelf. Maar die vult zich snel genoeg. Met de begeleiding van zijn kinderen, die gelukkig goed geland zijn op hun school, waar ze goddank ook weer fysiek naartoe kunnen. Met tennissen en hardlopen, en binnenkort eindelijk die cursus kitesurfen. ‘We wonen in de buurt van Zandvoort, zelf ben ik een windsurfer maar ik wil al heel lang leren kiten.’

Bovendien is het waar hij woont een levendige en gemêleerde expat community en spreekt hij af en toe ook scaleups. ‘Niet zakelijk hoor, gewoon uit pure interesse. Ken je Grab bijvoorbeeld? Een soort Aziatische Uber. We kunnen niet meer zonder: of je nou achterop zo’n brommer stapt, eten wilt bestellen of je tas hebt laten liggen bij een kennis: we pakken altijd de Grab-app erbij.’

Nadenken over iets nieuws

En tijd voor reflectie? Dat wordt zo te horen toch 2022. Want concrete opties voor de tweede helft van zijn werkzame leven – Bortot is 48 – zijn er nog niet. ‘Ik word natuurlijk vaak zat benaderd, maar ik hou de boot af. Zodra mensen horen dat ik voor een sabbatical  op Thailand zit, snappen ze wel dat ze even geduld moeten hebben. Ik wil wel weer gaan nadenken over iets nieuws, maar ik zal waarschijnlijk niet de kar gaan trekken. Ik wil niet weer 10 tropenjaren meemaken.’

‘Maar aan de andere kant: ik wil ook niet 20 ondernemingen tegelijk coachen of er een klein beetje geld in stoppen. Ik wil er echt nauw bij betrokken zijn, maar dan dreig je al snel in een operationele rol te vervallen en daar moet ik nu even niet aan denken. Dat wordt dus een zoektocht. Volgend jaar ga ik er gestructureerd mee aan de slag. Ik ben nogal van de Google docjes waarin ik een hoop dingen waar ik enthousiast van wordt op papier gooi. Ik wil misschien ook met goede doelen aan de slag.’

Pittige momenten

Belangrijk voor nu is dat het gezin goed is geland. Zijn vriendin wil aan de slag als yoga-instructeur, de kinderen voelen zich zo thuis, dat een zelfs riep: ‘Doe mij maar op kostschool hier als jullie weer teruggaan naar Nederland: ik blijf!’ Terwijl Bortot dit eerder als dieptepunt van het jaar noemde: ‘Dat was in de regentijd. De hele dag regen, we zaten nog niet in een eigen woning en ik zag mijn kinderen vanwege de lockdown de hele dag voor home schooling achter hun laptops zitten. En buiten was weinig te doen: alle cafés en restaurants waren gesloten. Tja, dat was een harde landing. Maar zoiets weet je als je met je familie verkast: je krijgt pittige momenten. En dat was er dus één.’

Dare to opt out

Maar het loslaten van BUX, dat is hem meegevallen. ‘Ik kan ook goed loslaten hoor, misschien meer dan andere ondernemers. Het is mijn kracht dat ik goede mensen om me heen weet te verzamelen die ik ook veel toevertrouw. Door covid en het thuiswerken nam ik al afstand, waardoor de overgang  sowieso al wat soepeler is gegaan.’

Dat wil niet zeggen dat het geen grote stap is. Want dat is juist de belangrijkste learning die hij andere ondernemers wil meegeven: je hebt echt lef nodig om je bedrijf over te doen. ‘Er schiet me even geen Nederlandse term te binnen, maar: Dare to opt out. Daar draait het om. Heb je de ballen om je bedrijf over te dragen?’

Overdracht van leiderschap

‘Daar worstelen echt veel ondernemers mee. Ze denken: mijn bedrijf kan niet zonder mij, niemand kan mij met al mijn kennis en skills vervangen. En vergeet niet dat ondernemen een adrenalinekick geeft, die kan verslavend werken.’ Ondernemer, ceo en founder zijn, geeft natuurlijk ook status. ‘Ik kruip hier gewoon achterop een brommertje en heb alle vrijheid, maar daar zal niet iedereen aan kunnen wennen.’

Je bént misschien ook je bedrijf, dus wat is je identiteit nog als ‘voormalig oprichter’? Die opt-out komt er vroeg of laat, en daarom moet je erop voorbereid zijn. Op een overdracht van het leiderschap zoals BUX en Bortot afgelopen april meemaakten. ‘Je kan er niet vroeg genoeg mee beginnen. Zorg dat je een, twee, misschien drie mensen binnen je bedrijf hebt die op een natuurlijke manier kunnen toegroeien naar het overnemen van de leiding. Dat is veel beter dan pas gaan zoeken zodra je echt moet worden afgelost. Het is veel sterker als iemand al gedragen wordt binnen de organisatie en hem van voor tot achter kent. Zorg dus dat je een paar mensen klaar hebt staan. Anders heb je een probleem en moet je aanblijven terwijl je zelf de groei van je bedrijf misschien heel erg belemmert.’

Categorieën
Ondernemen Venture Capital

Investeerders laten zichzelf doorlichten op diversiteit

Fundright is het initiatief waarin Nederlandse venture capital-bedrijven zich sterk maken voor het verkleinen van de beruchte funding gap: het verschil tussen de hoeveelheid kapitaal dat naar mannelijke en vrouwelijke ondernemers vloeit. Ik sprak voor MT/Sprout mensen bij Techleap en investeerder Eva de Mol over een belangrijke next step: een keurmerk.

Funding gap: 1% voor vrouwelijke startup founders

Investeerders en ondernemers Janneke Niessen en Eva de Mol, inmiddels actief met hun eigen venture capitalbedrijf CapitalT, brachten die funding gap eind 2019 in kaart. Ze kwamen er destijds op uit dat nog geen 1 procent van het al het risicokapitaal in Nederland werd geïnvesteerd in startups met vrouwelijke founders. Slechts 16 procent van de Nederlandse venture capitalbedrijven heeft startups in portfolio die door een gemengd of vrouwelijk team zijn opgericht. Van de investeerders zelf werd 87 procent gerund door een puur mannenclubje.

Dat moet anders, vonden De Mol en Niessen. Ze verzamelden andere investeerders achter hun missie en zo ontstond Fundright: een beweging die een diverser startup ecosysteem nastreeft. Met ondersteuning van Techleap. ‘Het is niet aan ons om ondernemers de wet voor te schrijven, maar we hebben Fundright wel gefaciliteerd’, zei Techleap-boegbeeld Constantijn van Oranje daarover onlangs nog tegen MT/Sprout. 

Derde jaar Fundright

Fundright gaat inmiddels zijn derde jaar in. Er kwam een bidbook met inspirerende voorbeelden van investeringswaardige startups met gemengde of vrouwenteams. Met 48 aangesloten partijen is de groep naar diversiteit strevende vc’s inmiddels zo’n beetje verdubbeld, met nog een paar aspirant-leden in de pijplijn.

Naast De Mol en Niessen met CapitalT zijn ‘core members’ als Alexander Ribbink van Keen Venture Partners actief, en Tamara Obradov van Tablomonto. Maar ook regionale ontwikkelingsmaatschappijen (uit Utrecht, Limburg en Oost-Nederland) hebben getekend voor Fundright, en impactinvesteerders als StartGreen Capital en SHIFT Invest. Zelfs staatsinvesteerder NL-Invest is aan boord en heeft zich achter de ambities geschaard.

Die ambities zijn nog steeds helder: in 2023 moeten de teams van alle aangesloten investeringsmaatschappijen én die van hun portfoliobedrijven divers zijn en voor ten minste 35 procent uit vrouwen bestaan. Een ‘aanzienlijk’ percentage van de bedrijven waarin de Fundright members investeren, moet (deels) door vrouwen zijn opgericht.

Meer funding, aandeel vrouwelijke oprichters daalt

Wat is na een kleine 2 jaar netwerken, ervaringen uitwisselen, workshops door de Fundright-leden bereikt? Op dit moment is Techleap namens Fundright aan het inventariseren hoe het is gesteld met de diversiteit onder de leden en hun portfolio, zegt Elin Fälted, die bij Techleap de Fundright community managet.

Maar de algemene trend rond investeringen in startups gerund door vrouwen ziet er beroerd uit. De meest recente (Europese) cijfers vertonen een dalende trend. Volgens het gezaghebbende State of European Tech rapport van investeerder Atomico ging de totale funding in startups en scaleups zo’n beetje door het dak in 2021, met een verdrievoudiging vergeleken met 2020. Maar vrouwelijke oprichters hebben intussen het kleinste aandeel in die sloot geld sinds 2017.

Vorig jaar ging nog 2,4 procent van het kapitaal naar vrouwelijke ondernemers, in 2021 halveerde dat ruimschoots tot 1,1 procent. Misschien kleuren deze cijfers wat extra negatief doordat een paar megarondes van scaleups – denk in Nederland aan Mollie, Messagebird en Otrium – de statistieken domineren. Voor startups in een vroegere fase, die misschien diverser zijn, resteert dan een kleiner percentage van de buit.

4 procent funding deals voor vrouwen-startups

Het rapport splitst de cijfers ook uit per land. Startups met vrouwelijke oprichters sleepten in Ierland het hoogste percentage funding deals binnen: 10 procent. Nederland scoort onder het Europese gemiddelde, met slechts 4 procent van de deals voor vrouwelijke oprichters. 8 procent van het kapitaal was voor gemengde teams, de rest ging bij ons naar mannelijke ondernemers.

In het onderzoek van Atomico blijkt ook, dat 49 procent van de vrouwelijke oprichters vindt dat hun vrouw-zijn een negatieve invloed had op de kansen om kapitaal aan te trekken. Maar er gloort wel licht aan de horizon: vrouwen vormen bijna een derde van de volgende generatie Europese tech-leiders – degenen met nul tot vijf jaar ervaring. Bij ondernemers met meer dan 20 jaar ervaring is hun aandeel nog maar 16 procent.

Keurmerk van Diversity VC

Fälted: ‘Er is zeker de laatste jaren een duidelijke awareness ontstaan omtrent het probleem, en er is voldoende bewezen dat divers geleide bedrijven beter presteren en daardoor zorgen voor een beter rendement. Nog meer data hebben we eigenlijk niet nodig om het probleem in kaart te brengen, het is nu vooral tijd om echt in beweging te komen.’

Laten we zeggen dat er nog volop werk is te verzetten, ook voor Fundright. Na die inventarisatie over de status quo belooft het een volgende concrete stap.

Fundright gaat daarvoor samenwerken met Diversity VC, een Britse non-profit organisatie die diversiteit in venture capital wil bevorderen. Diversity VC heeft daarvoor normen opgesteld, en een keurmerk waaraan een investeerder zou moeten voldoen om op de goede weg te raken. ‘We moeten naar een zekere mater van standaardisering, ook om de vorderingen die we maken, goed meetbaar en ook internationaal vergelijkbaar te maken’, legt Fälted uit.

Inclusieve strategie, diverse portfolio

De vereisten voor het keurmerk, Diversity VC Standard, zijn dat de venture capitalspeler het streven naar diversiteit en inclusie opneemt in zijn strategie. Dat de manier waarop het naar potentiële investeringen speurt en die startups beoordeelt ook is ingericht op faire kansen voor diverse startup teams. Het personeelsbeleid bij de vc zelf moet natuurlijk ook inclusief zijn, net als de cultuur.

Maar een investeerder zal ook zijn portfoliobedrijven moeten bijstaan om inclusiever te worden en onder meer hun hr-beleid vorm te geven met die uitgangspunten. Misschien is een leiderschapstraining op zijn plaats om een volgende stap te maken. ‘Je moet als investeerder dus ook investeren in de founders die je van kapitaal voorziet.’

Het certificaat van Diversity VC kent twee niveaus. ‘Level 1′ is bedoeld voor investeerders die de lat hoger leggen dan het gemiddeld in hun branche door onder meer KPI’s te verbinden aan diversiteit van hun dealflow en bijvoorbeeld jaarlijks de gelijke beloning van mannen en vrouwen te meten. Level 2 is voorbehouden aan bedrijven die alle aanbevelingen en programma’s doorlopen en zo ‘voorgaan in verandering op het gebied van diversiteit en inclusiviteit.’

CapitalT geslaagd voor Diversity VC

Het is de bedoeling dat in de eerste maanden van 2022 de leden van Fundright aan de slag gaan met de certificering. De Diversity VC Standard werkt met een programma waarin de vc’s worden doorgelicht en adviezen krijgen over het beste D&I-beleid, alles op basis van onderzoek naar bewezen successen op dit gebied.

Geen verrassing: CapitalT heeft het certificaat al binnen. ‘De hoogste score uiteraard’, grapt Eva de Mol. ‘Daarmee zijn we het eerste fonds in Nederland. Met meer dan 50 procent vrouwelijke ondernemers en 60 procent niet-witte ondernemers in onze portfolio was het voor ons een no-brainer ook deze stap te zetten.’

Transparantie voor investeerders

Is zo’n diversiteitskeurmerk belangrijk? Ja, zegt De Mol. ‘Het is een belangrijke stap richting het institutionaliseren van standaarden rond diversiteit en inclusie. Dat zal het ook eenvoudiger maken voor limited partners, de investeerders in fondsen zoals pensioenfondsen en family offices, om selectief te investeren in fondsen die transparant zijn over diversiteit.’ 

‘In het buitenland wordt het ook echt al gezien als signaal dat je goed bezig bent als fondsmanager, hopelijk kom je in Nederland over een paar jaar ook niet meer weg zonder.’

Leading by example

En ja, de certificering zal bij de ene investeerder misschien een lastiger en tijdrovender proces zijn dan bij de andere, zegt Fälted van Techleap. ‘Zo’n assessment biedt straks ook aanknopingspunten om te kijken waar we onze aandacht op moeten richten: op de teams binnen de investeerders? Is hun recruitmentproces voor verbetering vatbaar, of de manier waarop ze hun deals selecteren?’

Soms is het zinvol om eens terug te kijken, oppert Fälted, ook naar de startups waarin je niet hebt geïnvesteerd. ‘Waren daar startups met vrouwelijke of gemengde teams bij? En heb je die om dezelfde gronden afgewezen als de andere?’

‘Natuurlijk kunnen investeerders er niet voor zorgen dat de verhouding mannen-vrouwen in de startupwereld vanaf morgen fifty-fifty is. Maar gelukkig is er op heel veel andere plekken volop aandacht voor vrouwelijk ondernemerschap en tech talent, zoals op scholen, universiteiten en bij clubs als Women in Tech. Investeerders moeten zich richten op een realistisch doel, maar ze hebben wel degelijk impact, ook op hun portfoliobedrijven. Het is een kwestie van leading by example.’

Categorieën
Innovatie Ondernemen Startups

Zo houdt Sadik Cevik het gas erop bij Gorillas

Flitsbezorger Gorillas groeit ongekend hard. Ik sprak voor MT/Sprout Benelux-baas Sadik Cevik over hoe hij die hypergrowth in goede banen leidt. ‘Mijn favoriete motto is speed over perfection.’

Gorillas snelste unicorn

Noem eens een scaleup die anderhalf jaar na de start een waardering had van 3 miljard dollar, met tegen de 20.000 werknemers in 9 landen? Precies: Gorillas, de bezorgdienst die boodschappen binnen pakweg een kwartier thuis bezorgt, gaat harder dan Uber, Airbnb of welke andere scaleup dan ook.

En in Nederland gaat ‘Europa’s snelste unicorn‘ ook harder dan concurrenten Flink, Getir, Zapp en de andere spelers in een nieuwe tak van sport: Q-commerce, oftewel quick commerce. Dat maakt nieuwsgierig: hoe hou je het groeitempo erin zonder grote brokken te maken? We vragen het aan Sadik Cevik (31), die in de Benelux als managing director op vele borden tegelijk schaakt.

Flitsbezorging als spelletje Risk

Als de flitsbezorging een spelletje Risk zou zijn, dan heeft Cevik van Gorillas-oprichter Kagan Sümer de opdracht gekregen om Nederland en België te veroveren. Geld speelt daarbij nauwelijks een rol, zou je denken. Afgelopen herfst haalde het in Berlijn begonnen Gorillas weer bijna een miljard dollar op bij grote investeerders. De app en andere software worden centraal ontwikkeld en ook ter beschikking gesteld, maar verder moet Cevik hier toch helemaal zelf een startup runnen.

Ervaring met ondernemen had hij niet eens zo gek veel toen hij deze klus aannam. Na zijn opleiding aan Nyenrode University was Cevik drie jaar actief als M&A-specialist bij zakenbanken, de drie jaar daarop was hij consultant bij Oliver Wyman. Aan de zijlijn, dat klopt. ‘Mijn ultieme doelstelling is om investeerder te worden, en dan liefst verschillende startups op te zetten. Ik zie mijn carrière als een grote leerschool daarvoor.’

Gaaf om te ondernemen

‘Als bankier en consultant leer je ontzettend snel en heel veel over hoe bedrijven en markten werken, over de financiële kant en de strategie achter scaleups. Maar waar je nooit helemaal achter komt: hoe je in de praktijk bij een startup dingen zó kunt aanpassen en verbeteren dat je bepaalde doelen haalt. Je kunt niet alles vanuit je spreadsheets oplossen.’ Daarom stapte Cevik dan toch de operatie in, bij online apotheker Atida.

‘Het was een kwestie van walk the talk. Daar heb ik meegebouwd aan een scaleup from scratch, en in een paar maanden een interne startup opgezet. En het belangrijkste wat ik daarvan heb meegepikt is hoe gaaf het is om te ondernemen, wat een energie het me geeft.’

Op zoek naar ‘een nieuwe uitdaging’ kwam Cevik in april 2021 uit bij Gorillas in Berlijn. En jazeker, hij heeft net als oprichter Sümer Turkse ouders, maar die achtergrond is compleet toeval, lacht hij. ‘Mijn beheersing van het Turks is zó beperkt, dat ik het beter niet kan gebruiken tijdens zakelijke gesprekken.’

Veel meer dan ‘flits’-bezorging

Gorillas was in december 2020 gestart in Amsterdam met flitsbezorging. Een term waar Cevik trouwens vanaf wil: ‘Het gaat om veel meer dan binnen 10 minuten je boodschappen in huis hebben. Daarom zouden mensen ons niet moeten inschakelen, ik denk dat misschien 5 procent echt op die snelheid afkomt. Het gaat erom dat we je tijd besparen: je hoeft niet naar de supermarkt om daar je spullen bij elkaar te zoeken. En je hoeft ook niet, zoals bij andere online diensten, een halve dag thuis te zitten wachten op je bestelling. Waar dan ook nog een minimumbedrag voor geldt.’

En zelfs bij Picnic, misschien mag je die alweer beschouwen als een supermarkt disruptor van de vorige generatie, moet je dagen tevoren je boodschappen bestellen. ‘Wij maken het de consument echt veel makkelijker. En dat zul je bij scaleups in andere branches ook zien: waarom groeien we allemaal zo gigantisch? Omdat ons model tien keer beter is dan de bestaande oplossingen.’

Niet onbeperkt marketinggeld pompen

Dat klinkt opschepperig, maar zo is het niet bedoeld. Arrogant of gepolijst komt Cevik zelf ook helemaal niet over – misschien helpt zijn Brabantse accent daar een beetje bij. Maar de pijlsnelle groei van zijn scaleup ziet hij als bewijs dat Gorillas wel degelijk in een behoefte voorziet. En die groei is niet alleen een gevolg van onbeperkt marketinggeld erin pompen.

De naamsbekendheid van Gorillas is de hoogste in zijn markt. Inmiddels is de dienst uitgerold in 11 steden, waar in totaal 1500 tot 2000 riders hun bestellingen rondfietsen vanuit de fameuze dark stores. En dat heeft de Benelux-manager niet voor elkaar gekregen omdat Berlijn hem dat vooraf had opgelegd als marsroute.

Van insane groei naar schalen

‘Nee, het is echt insane wat we vorig jaar hebben gerealiseerd. Die groei was vorig jaar vooral een kwestie van uit alle macht de marktvraag proberen bij te benen. Onder mijn favoriete motto: speed over perfection. In zo’n eerste fase heb je ook best een sterke autonomie als lokale organisatie. Nu pas komen we in de fase waarin we meer centraal kunnen gaan regelen, en waarin landenorganisaties zoals die van mij hun groei kunnen uitstippelen. Het wordt nu echt schalen, in de zin dat we processen die goed blijken te werken, herhaalbaar maken.’

Een bepaalde methode om te schalen heeft de Gorillas-directeur daarvoor niet. ‘Ik ken natuurlijk Lean Startup, blitzscaling en de voorbeelden van Uber, Airbnb en andere scaleups. Daardoor laat ik me inspireren. Maar vaak pas ik dingen in de praktijk toe waarvan ik achteraf ontdek: hé, dat is een theorie uit dit boek.’

‘Ik ben constant bezig met persoonlijke groei, met leren: hoe maak ik van mezelf een betere ondernemer en straks investeerder? Daarvoor volgde ik opleidingen, trainingen, lees ik de dingen die andere startupondernemers ook zullen bijhouden. Maar je kunt gerust stellen dat ik dit jaar meer heb geleerd dan in de acht jaar ervoor.’   

Retetentie maakt het verschil

‘Het tempo waarin we schalen, wordt bepaald door de mate waarin we onze targets halen: hoe beter we presteren, hoe meer we kunnen investeren. En zoals elke scaleup hebben wij investeerders die een efficiënt pad willen zien richting winstgevendheid. Ook dat krijgt dit jaar prioriteit. Dit businessmodel moet rendabel worden, hoe sneller hoe beter.’

Het groeisucces van Gorillas hangt af van twee belangrijke KPI’s (key performance indicators), zegt Cevik. Hij schudt de afkortingen zou uit zijn mouw, maar voor startupondernemers moeten ze vertrouwd klinken: enerzijds stuurt hij op een ‘gezonde’ LTV oftewel life time value van zijn klanten: hoe lang blijven ze klant, en hoe vaak bestellen ze? ‘De retentie is echt heel belangrijk, die maakt het verschil. Mensen moeten zó tevreden zijn met onze service, dat ze terug blijven komen. Ik kan je wel vertellen: die LTV is bij ons vele malen hoger dan elders in onze branche.’

Klanttevredenheid: de wow-factor

Een tweede belangrijke metric is de customer acquisition cost oftewel CAC: hoeveel kost het om een klant binnen te halen? Die kosten hangen indirect ook weer af van de klanttevredenheid. ‘Je moet zorgen voor een wow-factor: dat mensen zó enthousiast zijn dat ze het móeten vertellen aan hun vrienden en kennissen. Mond tot mondreclame houdt de CAC laag. Ga maar na: we zijn vorig jaar gestart. Toen had niemand nog gehoord van flitsbezorging en nu kennen miljoenen mensen in Nederland het.’

Met online marketing winnen alleen Google en Facebook

Een onbeperkt marketingbudget aangooien tegen de acquisitie van nieuwe klanten heeft maar beperkt zin, stelt Cevik. ‘Als iedereen zijn geld pompt in online marketing, onderscheidt niemand zich en winnen alleen Facebook en Google ermee. In de begintijd was 80 tot 90 procent van onze groei puur organisch.’

Zonder marketinguitgaven bedoelt de Gorillas-manager daarmee. En inderdaad: gratis bezorging of tegoedbonnen deelt hij niet uit. ‘De verhouding tussen wat een klant kost en hoeveel hij oplevert, de CAC en de LTV, wil je optimaal hebben, die bepaalt de snelheid waarmee je richting winstgevendheid gaat.’

80 tot 100 uur per week

Het leiden van Gorillas is na de stormachtige groei van 2021 nog steeds geen saaie, overzichtelijke klus geworden. ‘In het begin had iedereen talloze petten op: we moesten gewoon die groei proberen te managen. Maar natuurlijk heb je specialisten nodig op allerlei rollen, en kan ik niet eeuwig 80 of 100 uur per week werken. Dat team krijgt nu vorm.’

‘Maar nog steeds pak ik projecten of onderwerpen op omdat ik er nog geen geschikte mensen ervoor heb gevonden. Die giet ik in sprints, met een tweewekelijkse evaluatie. Ik werk liever 2 maanden extra hard dan dat ik de verkeerde aanneem, met alle kostbare gevolgen van dien. Desnoods zeggen we 3 keer nee tegen kandidaten, zolang we maar de juiste persoon vinden voor het bedrijf.’

Sterk merk Gorillas trekt talent

Want dat is wat Cevik betreft toch dé succesfactor, nog vóór al die financiële afkortingen: het aantrekken van talent. ‘We hebben een sterk merk, we hebben funding, dus we kunnen ook talent aantrekken, maar het blijft ongelofelijk lastig om op managementniveau mensen te vinden met wie er de juiste klik is. We hebben nu het momentum te pakken, nu moeten we talent aantrekken en blijven enthousiasmeren om Gorillas te gaan uitbouwen. Zorgen dat ze houden van wat ze doen, van de impact die we maken.’

Bonus en bakfietsen voor Riders

In Nederland staan alle riders op de loonlijst, en vallen ze onder de nieuwe e-commerce-cao waarvoor Picnic het initiatief heeft genomen. ‘Ze krijgen 12 euro per uur, dat is best veel in onze branche, maar we hebben ook een upside voor wie goed performt. Zo combineren we een beetje het beste van twee werelden. Dat is ook iets wat we in Nederland zo hebben geregeld, en dat vind ik best cool.’

Op de onvrede onder Gorillas-riders in Duitsland wil Cevik niet ingaan, maar die is volgens hem in zijn land niet aan de orde. Te zware tassen? ‘We acteren echt wel op feedback. We hebben inmiddels 200 cargo bikes rijden zodra we zagen dat de ordergrootte toenam.’

Weerstand tegen dark stores

Misschien staat de weerstand tegen de dark stores hij omwonenden hoger op zijn agenda. In Amsterdam beloofden de bestuurders zelfs paal en perk te stellen aan de komst van de magazijnen, vanwaaruit flitsbezorgers alle kanten op fietsen. Diplomatiek: ‘We houden goed contact met de gemeenten waar we actief zijn. We zijn constant in gesprek met alle stakeholders, ook de omwonenden horen daarbij. We vinden het belangrijk dat we iets opzetten wat ook past in de buurt.’

Het is wel een les die Cevik gaandeweg heeft geleerd: in het begin hield hij zich gewoon aan de juridische regels: waar de komst van een dark store binnen het bestemmingsplan paste, tekende hij het huurcontract en konden de Gorillas aan de slag. ‘Nu vragen we vooraf en vrijwillig om toestemming bij de gemeente. We willen dat een gemeente vooraf instemt, zodat daarover achteraf geen onduidelijkheid kan ontstaan. En ja, op sommige plekken kan dat zomaar 2 of 3 maanden schelen voordat we aan de slag kunnen.’

Deal met Jumbo

Vastgoed is ‘een lastige component’, geeft Cevik toe. ‘Anders hadden we misschien nog sneller kunnen groeien.’ Terwijl regel 1 van snel schalen toch luidt: zorg dat je niet vastzit aan voorraden of bedrijfsmiddelen, aan assets. Liefst ben je zo asset light als Airbnb. De fietsen en bakfietsen huurt Gorillas dan ook van Dockr en Go Sharing, van zijn locaties, van vastgoed, blijft het afhankelijk.

Daarom klinkt Cevik ongetwijfeld zo enthousiast over de deal die hij begin januari sloot met Jumbo. De Gorillas gaan fietsen voor de supermarkten van de familie Van Eerd, en waar dat mogelijk en handig is, delen de Jumbo’s een stukje magazijn om als dark store te dienen voor de zwart-rode disruptor. ‘Zo’n Jumbo zit er al, de buurt is min of meer gewend aan de aanwezigheid, en we zouden binnen een maand live kunnen zijn. Voorwaarde is wel dat de meters die wij gebruiken ook voor Jumbo geld opleveren.’

Ook voor de samenwerking met Jumbo geldt: Gorillas volgt de route ook in Engeland (met Tesco) en in Frankrijk (met Casino) maar het is Cevik zelf die de deal voor elkaar kreeg. ‘Het past gewoon goed: achter Jumbo zit een ondernemersfamilie die doorhad dat ze moesten inspelen op de innovatie in hun branche. En dat ze dan ons kiezen om mee samen te werken, dat bewijst toch wel de kracht van ons merk.’

Categorieën
Ondernemen

BrewDog gaat de strijd aan met ‘piss beer’

James Watt (33) en zijn maat Martin Dickie (33) waren het slappe confectiebier dat de grote brouwers ze door de strot goten spuugzat. Daarom besloten de twee Schotten een brouwerij te beginnen, zonder businessplan, maar met een hond, en vastbesloten een revolutie te ontketenen. De punks van BrewDog geven de gevestigde orde een dikke vinger, met tientallen bars, twee brouwerijen en een leger van 35.000 aandeelhouders in hun gelederen.

“Martin en ik zijn dol op bier maar we waren het zat, dat industrieel gebrouwen pils en die smakeloze ales die de Britse biermarkt domineren. We waren allebei pas 24, waren als hobby aan het brouwen maar hadden geen enkele ervaring met ondernemen – ik had daarvoor jarenlang gevaren op een vistrawler, waar ik het tot kapitein had geschopt.  Toch besloten we ons eigen bier te gaan brouwen, bier dat we zelf wél lekker vinden.

Brewdog Philip Bueters klik voor pdf
Artikel uit Sprout 2016, klik voor pdf

Dat was in 2007. We gingen aan de slag vanuit wat je de punkmentaliteit zou kunnen noemen: we haalden niks uit boekjes, maar deden alles op onze eigen manier en leerden gewoon onszelf alle skills aan die we nodig hadden. We huurden een gebouw in Fraserburgh, staken onszelf in de schuld – toen gingen we nog wel naar de bank – en kochten alle tweedehands apparatuur die we nodig hadden om te brouwen.

Ons eerste biertje was Punk IPA, een Indian Pale Ale. We maakten het nog in kleine batches, vulden de flessen met de hand af en gingen ermee de boer op. We stonden op markten, verkochten vanuit onze gammele bus onze drank. Goddank bleken andere mensen ons bier ook lekker te vinden.

Van zaken doen hadden we geen sjoege, en we hadden ook helemaal niet nagedacht over de schaal waarop we bezig wilden gaan, laat staan dat we met winst bezig waren. Ons plan was niet om met miljoenen aan kapitaal de grote spelers uit te dagen. Onze missie is tot op de dag van vandaag simpelweg: een kwaliteitsproduct maken dat zoveel mogelijk andere mensen net zo enthousiast kan krijgen over geweldig bier als wij.

Daarom staken we liever tijd in een extra lekker, maar moeilijk te maken bier dan iets wat snel te produceren is en goed verkoopt. Volgens ons is dat ook een prima manier om zo ver mogelijk weg te blijven van de troep die grote bedrijven maken.

We deden niets volgens het boekje, we daagden de gevestigde orde uit en zochten de grenzen op van wat mogelijk was. In onze begintijd was dat in de bierindustrie nogal ongebruikelijk. Terwijl onze bierafzet vanaf het begin al flink groeide, en daarmee het aantal BrewDog-fans, openden we in 2010 onze eerste eigen bar, in Aberdeen.

We hadden banken wel af en toe kunnen verleiden om ons wat geld toe te schuiven, en met sommige regels valt ook niet te spotten: ik moest mezelf ontwikkelen tot financiële crack die zijn cijfers van voor tot achter kan dromen en altijd bovenop zijn kaspositie zit. Als het om geldzaken gaat, moet je een Yoda-achtige grootmeester zijn in de regels voordat je ook maar een begin maakt met ze te breken.

Toch besloten we in 2010 te breken met de gangbare financiering van bedrijven. Dat was het begin van Equity for Punks, een vorm van crowdfunding die zeker in die tijd een revolutie op zich was, doordat onze fans een rechtstreeks aandeel in ons bedrijf konden nemen. Het succes van Equity for Punks zorgde voor een vliegwieleffect: we hebben de afgelopen jaren steeds sneller kunnen opschalen zonder onze ziel te verkopen. Inmiddels hebben we na vier fundingrondes al meer dan 35.000 aandeelhouders, en er komen er nog steeds bij.

We noemen ze ons Equity for Punks-leger: ze weten hoe bier moet smaken en hun loyaliteit geeft ons de drive om telkens met nieuwe biertjes en bars te komen. Op dat bier en die cafés komen weer nieuwe punks af die het bedrijf laten groeien en onze boodschap weer verder verspreiden en nieuwe olie op het vuur van de revolutie gooien.

Het is natuurlijk niet alleen het bier zelf dat de aandacht trekt, we houden ook wel van originele pr. Bij de lancering van ons crowdfundingprogramma huurden we een tank en trokken we de Londense city in, om de bankiers daar te pesten. Dat leverde leuke publiciteit op. Onlangs hebben we ‘s werelds eerste Transgender-bier gelanceerd, een biertje waarvan de hop een geslachtsverandering heeft ondergaan. Dat deden we in onze nieuwste bar in Soho, een wijk waar nogal een bont publiek komt. De winst van die avond hebben we geschonken aan de Queerest of the Queer, die het geld heeft verdeeld over verschillende organisaties die zich sterk maken voor de LGBTQI+ community.

We hebben nu door heel Groot-Brittannië onze bars, waarin we ook andere ambachtelijke brouwerijen de kans geven de revolutie te helpen  verspreiden. En omdat het een wereldrevolutie is, hebben we een bar-team dat continu op zoek is naar nieuwe locaties om onze boodschap te verspreiden, ook in het buitenland. We hebben nu cafés in Scandinavië, Amerika, Japan en België en gaan Duitsland, en Frankrijk in.

Nederland staat zeker op onze radar, dat is nog zacht uitgedrukt. Bij jullie lopen onder de brouwers echt wel punks zoals wij rond die goed bezig zijn met kick ass spul. Op het hoofdkantoor van BrewDog happen we bijvoorbeeld graag in bieren van ‘t IJ en De Prael, in onze bars schenken we De Molen en misschien kunnen we in de toekomst met dat soort partijen nog wel samenwerken. Maar als je een goede plek voor een bar in gedachten hebt, horen we die graag – hoewel mijn agenda voor 2016 al afgeladen vol is met openingen, onder meer in Hongkong en Polen.

BrewDog heeft nu meer dan 40 bars over de hele wereld, en een tweede brouwerij in Ohio is in aanbouw. Met tegen de vierhonderd man personeel maakten we vorig jaar rond de 50 miljoen pond omzet. Maar sinds de start in 2007 is er nog niets veranderd aan wie we zijn: ons succes is een rechtstreeks gevolg van onze waarden, en we zijn niet van plan gas terug te nemen.

We blijven aanschoppen tegen de gevestigde orde, we zijn gepassioneerd in alles wat we doen, het kan ons geen zak schelen wat de rest van de wereld ervan vindt en we doen alleen wat goed voelt. Die punkmentaliteit breekt met de formele gebruiken in het bedrijfsleven, maar werkt juist heel goed voor nieuwe ondernemingen. Daarom heb ik onlangs ook een boek geschreven: Business For Punks. Zie het als een manifest voor kleine ondernemingen: Do things your way, join the revolution and keep on rocking in the free world.

Kader

Equity for Punks

In 2010 pionierden Watt en Dickie met equity crowdfunding: ze haalden geld op bij de crowd in ruil voor aandelen. Zoals alles deden ze dat op hun eigen manier: met een oude Sovjet-tank maakten ze de Londense City onveilig om aandacht te vragen voor hun aandelen. Het werd een weergaloos succes. In drie ronden is inmiddels meer dan 10 miljoen pond aan groeikapitaal opgehaald bij meer dan 35.000 investeerders. Watt duidt ze consequent aan als Punks of EFP’s. ‘Ik kan je geen specifiek profiel geven van onze investeerder: iedereen houdt van bier. En we vinden het prima dat ons bedrijfje in handen is van mensen die ons bier net zo lekker vinden als wijzelf. We zullen ze ook altijd blijven betrekken bij alles wat we doen, we luisteren elke dag naar ze. Als een groepje Punks een bar in hun buurt wil, knopen we dat in onze oren. Willen ze een nieuw soort bier, dan luisteren we.”

De vierde ronde Equity for Punks belooft alle voorgaande te overtreffen, met een target van 25 miljoen pond te passeren, een absoluut record. Om te vieren dat de eerste 5 miljoen na 20 dagen al binnen waren, stapten Watt en Dickie in een helikopter om dode katten boven de city te dumpen: een boodschap aan de fat cats daar, die ten dode zijn opgeschreven dankzij het succes van alternatieve funding. Vanaf 95 pond voor 2 aandelen kunnen bierliefhebbers toetreden tot het leger van Equity for Punks en waarschijnlijk de enige aandeelhoudersvergadering ter wereld bijwonen waar punkrockbands de sfeer erin houden.